對于大多數(shù)組織來說，良性沖突并非能少則少而是多多益善。但某些時候，沖突會變成惡性的。它占用了寶貴的時間、破壞了信任、浪費了精力。這就是所謂的“過激沖突”，這種沖突如同宿命一般存在，并最終讓幾乎所有卷入其中的人都陷入糟糕境地。那么，這種局面該如何避免？

是什么導致了組織中產(chǎn)生的過于激烈的沖突？我花費四年的時間研究這個問題，對那些或因個人事務或因職場工作陷入各種痛苦斗爭的人進行追蹤。有一種模式幾乎存在于我所見過的每個沖突案例中，那就是好斗型員工的存在。

這些人出于自己的某種目的而挑起沖突。有時他們的出發(fā)點是為了利益，但更多時候是為了獲得關注或謀求權力。盡管并不是每個組織都存在這類人，但根據(jù)我的研究，在諸如醫(yī)院、大學、政治或宣傳組織這類工作場所，這種好斗型員工更常見。

【資料圖】

想想你的同事中那些發(fā)送自衛(wèi)性郵件的人，他們的郵件可能通篇全是大寫，長長的抄送名單中可能卷入一些毫不相干的資深同事?；蛘?，他們可能會通過Slack （譯者注：一種團隊協(xié)作平臺） 甚至社交媒體散布關于公司及領導人的謠言和猜忌。通常情況下，他們不是偶爾為之，而是屢次三番。

一個較為有效的解決方案是，在辦公室遠離這類好斗型員工。對那些經(jīng)常使用“非黑即白”式極端語言的人，或者那些因某些夙怨出現(xiàn)新的反轉情節(jié)而歡欣鼓舞的人，你應該時刻保持安全距離。

但如果你無法與好斗型員工保持距離呢？如果你跟這類人在同一個團隊中，你必須與之一起工作，你需要管理他們或者他們是你的老板呢？在上述情況下，忽略這類人于事無補。他們會想方設法招募其他人加入團隊，向新人講述自己被同事曲解的悲情故事，誘導那些心懷善意的同事開始懷疑、回避和詆毀對方。很快，問題將轉移擴散。

對好斗型員工進行孤立也是不明智的。“這會讓事情變得更糟，”律師、調解人比爾·艾迪（Bill Eddy）表示，“它不但不能帶來積極改變，反而會導致沖突升級?！苯夤突蛞云渌绞脚c員工分道揚鑣可能會有所幫助——但也有可能使事情變得更糟。

幾年前，一家小型科技公司的一位經(jīng)驗老道的經(jīng)理首度遭遇一名好斗型員工。在一次例行會議上，當這名員工要求知道其他人被提升的原因時，這種過激沖突開始了。但其口氣不是詢問，因為正常的問詢會涉及到一些問題；而是一場控訴。那個人“就這么沖出來撲向我，”這位經(jīng)理表示，“這讓我們很快陷入僵局。毫無疑問，世界上存在很多非黑即白的極端想法。”

起初，這位經(jīng)理認為該員工在經(jīng)歷最初這段艱難時期后，情況就會有所改善。但后來，這名員工開始研究公司的共享日歷，并要求知道為什么某些人會被邀請參加會議，而其他人則沒有。隨后，該員工將公司的某些決策以錯誤信息的方式傳播給更初級的員工，并組織其他人來抱怨，有時甚至以非常公開的方式進行抵制。領導層疲于回應，他們隱藏了共享日歷。

他們一度設法消除謠言，也曾考慮過解雇這名員工，但擔心這樣做會招致起訴?！拔覀儧]有精力也沒有興趣和那些‘刺兒頭’繼續(xù)共事，”這位經(jīng)理告訴我，“我們疲憊不堪?！?

那么，我們該如何處理呢？專業(yè)人士建議采取如下一些具體的、與我們的直覺大相徑庭的措施，并且要非常小心地執(zhí)行。

快速識別好斗型員工

首先，學會識別好斗型員工。記住，批評、反對、求助于人力資源部門、投訴、領導工會組織活動、傳播請愿書，這些都不是好斗型員工的特征。好斗型員工的標志更多的是隨著時間的推移卷入沖突之中的方式——他們反復出現(xiàn)極端行為和無休無止的指責。他們往往熱衷于迅速進行指責，急于證實每一次抱怨，并對別人的錯誤吹毛求疵。他們散布謠言和陰謀論，將世界簡單地（通常非常極端）劃分為善與惡的二元對立。

一旦你根據(jù)以上行為鎖定了某個可能的好斗型員工，你需要克制自己在別人面前對其妖魔化的沖動（甚至在你自己的內(nèi)心深處也要抑制這種情緒）；這種當面揭露、欲除之而后快的感覺非常有誘惑力，但正是這種“你死我活”的心態(tài)導致了過激沖突。

請記住，在好斗型員工的成長背景中，可能存在某些尚未愈合的創(chuàng)傷，包括被忽視、虐待和遭遇暴力的經(jīng)歷等。試著培養(yǎng)同理心，不管這有多難，都要設身處地地為他們考慮。畢竟，我們每個人都有可能在某些時候像他們一樣行事。

多花時間與他們共處

調解人兼律師加里?弗里德曼（Gary Friedman）建議：“如果他們 身上有 90% 的好斗因子，試著從那 10% 入手溝通。 ” 傾聽并試著去理解 —— 無需無止境地投入精力，但需要花費足夠長的時間來與之建立聯(lián)系。 “ 這類人可能持有很多與我相左的觀點，但最重要的是，人們都希望被傾聽，在溝通中，或多或少會存在這樣的機會， ” 一位擅長為業(yè)績表現(xiàn)不佳的組織把脈的斡旋專家如是說。

在一個屢次反轉的案例中，他將一位好斗型員工和其最惱火的假想敵帶到一家餐廳。他要求沖突雙方找出一些共同的價值觀，以此作為未來良好互動（比如尊重）的基礎。他們絞盡腦汁地思考哪些行為可以體現(xiàn)這些價值觀（互致贊美），哪些行為將會導致削弱這些價值觀（發(fā)郵件質疑對方的動機）。更為重要的是，他們還達成了一項協(xié)議，約定當這些價值觀遭到侵犯時該如何處理。三個小時后，原本鬧得不可開交的兩個人到了酒吧一起喝酒。他們?nèi)匀怀钟胁煌庖?，但他們最關心的深層價值觀，已經(jīng)達成共識并且可以得到保護，這意味著他們可以松一口氣了。

重新聚焦

在學者雷切爾·克萊因菲爾德（Rachel Kleinfeld）關于全球沖突的著作《野蠻秩序》(A Savage Order)中，她描述了各國如何找到擺脫地方性暴力的方法。政府采取的第一步通常是與軍閥討價還價，通過給予這些“地頭蛇”政治權力的方式換取一絲和平的可能。這些“骯臟交易”的目標是爭取時間——為改革者打擊腐敗和處理其他系統(tǒng)性問題贏得空間。這是一場賭博，但忽視“地頭蛇”可能更危險。

在公司中，這可能意味著要將好斗型員工的能量導向雙方都關心的富有成效的事情。給他們一種選擇，而不是以下達命令的方式進行。通常，提供專業(yè)的指導是一個不錯的選擇，調解員艾迪建議，“關注長遠未來?！?

梅根·亨特（Megan Hunter）已對那些存在嚴重內(nèi)部沖突的公司進行了數(shù)十次培訓、輔導和調解（他還與艾迪合著了幾本相關書籍）。在處理一起爆發(fā)性案件（稍有不慎，這家大型家族企業(yè)便有可能破產(chǎn)）時，亨特要求感情不睦的家族成員一起合作制定一份使命宣言，這是其家族中史無前例的事情。最終的效果連亨特本人都感到驚訝。亨特說:“這是他們第一次待在同一個房間里，沒有人互相辱罵臟話，也沒有人奪門而出。他們都對這一使命宣言感到非常自豪。”盡管重新校正目標難以做到萬無一失，但值得一試?！白屗麄児餐龀鲆恍Q議，求同存異；而不是大喊大叫，相互攻擊?！?/p>

建立秩序

應對過激沖突的最佳防御方案是，建立一種良性沖突文化——有禮貌地提出問題，以本真的態(tài)度提出反對意見，每個人恪守基本禮儀。

但是良性沖突的發(fā)生不是自然而然的。它需要一些儀式感和界限感，需要采用一種導向緊迫感的方法，而不是避免它（或被它吞噬）。這意味著要與員工一起制定人人都認同的參與規(guī)則。在亞利桑那州Able Aerospace公司擔任首席執(zhí)行官的25年中，李?本森（Lee Benson）發(fā)現(xiàn)，通過貫徹一套簡單、通用的績效評估方法和行為準則，他和同事們可以讓大約三分之二的好斗型員工恢復正常?！爱斆總€人都知道行為準則時，他們也不能置若罔聞，”他告訴我，“他們想成為社區(qū)中的一分子，所以通常會做出改變?！?

我在不同的組織中看到的良性沖突實踐案例，以下是我總結的一些原則：

1、如果你有問題，先去找制造這一問題的源頭責任人(除非涉及到違法、虐待或危險的行為)。采用當面或電話溝通的方式，不要通過任何書面形式交流。

2、準備好一個可行的解決方案。

3、在任何分歧中，本著真正解決問題的出發(fā)點真誠發(fā)問，打破砂鍋問到底。

4、回想一下你所聽到的內(nèi)容，并向對方核實你的理解是否正確，即便在你持續(xù)持有不同意見之時，也應如此。

5、停止使用Slack和其他可能產(chǎn)生不健康沖突的工具(或者，如果你的工作流程離不開這些工具，那你需要就如何完整地使用這些工具達成共識)。

6、尋找一個值得信任的調解人，在對話難以推進的時候，他可以介入調停。

7、經(jīng)常公開獎勵和展示一些良性沖突實例。在新員工入職時講述一些真實的故事，特別是關于初級員工采取非詆毀（或被詆毀）的方式向主管咨詢尖銳問題的那些故事。

8、對事不對人，以解決問題為目標，而不是立足于批判某個人。

9、不要參與小道消息的傳播或進行匿名攻擊。

10、為雙方的每一次消極沖突建立至少三次積極接觸的機會。如有可能則親力親為。對于那些親手為你烹飪過晚餐的人，你很難不顧及人情，也不會落井下石。

我們的目標不是杜絕沖突；相反，我們歡迎良性沖突的存在。在上文所述的這家科技公司，那位好斗型員工最終選擇離開。“這個事情回想起來很痛苦，”經(jīng)理告訴我，“我多么希望我們當時能早點解決這些問題?！痹摴粳F(xiàn)在正積極致力于制定一些良性沖突規(guī)則?！拔覀儽仨毐３纸】档臎_突。這樣我們才能變得更好?！?

關鍵詞：職場

阿曼達·里普利（Amanda Ripley）| 文

阿曼達·里普利是一名調查記者，也是《過激沖突:我們?yōu)楹螘钍芷鋽_——以及我們?nèi)绾瓮粐罚℉igh Conflict: Why We Get Trapped—and How We Get Out）一書的作者。

周煒 | 譯 周強 | 編校

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