本文摘編自《意見不同，也能好好說》，作者：[美] 巴斯特·本森（Buster Benson）著，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

“工作中和同事發(fā)生分歧是否要‘正面剛’”這一話題，一直是熱議焦點(diǎn)。隨著討論深入，網(wǎng)絡(luò)上的觀點(diǎn)?也?出現(xiàn)?兩極分化的?態(tài)勢(shì)?。

有不少人認(rèn)為，在職場(chǎng)中生存，就是要遵循職場(chǎng)規(guī)則，而其中最重要的一條規(guī)則就是避免跟同事發(fā)生爭(zhēng)端。尤其是職場(chǎng)新人，跟同事爭(zhēng)執(zhí)不僅破壞團(tuán)隊(duì)和諧，還為自己的職業(yè)發(fā)展增添阻力，是非常不成熟的表現(xiàn)。

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而有的網(wǎng)友則認(rèn)為，如果自己的思路正確，且有理有據(jù)，就應(yīng)該堅(jiān)持自己的想法不動(dòng)搖，即所謂的“正面剛”。他們認(rèn)為，指出對(duì)方的疏漏，并告訴他出現(xiàn)問題的嚴(yán)重性，這才是對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

網(wǎng)絡(luò)上的聲音代表著人們處理分歧的兩種偏好，即”正面剛“和回避，的確，這兩種策略能讓分歧快速消失，但《意見不同，也能好好說》一書的作者巴斯特·本森（Buster Benson）認(rèn)為，這兩種策略都不是解決分歧最智慧的選擇。

巴斯特·本森曾任亞馬遜、推特、Slack的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，因?yàn)槭稚瞄L(zhǎng)解決分歧，備受貝佐斯等人的青睞?；蛟S還有很多人不知道，正是他創(chuàng)建的內(nèi)部溝通系統(tǒng)，讓亞馬遜節(jié)約了浩大的斡旋成本，并顯著提升了業(yè)務(wù)能力。

他認(rèn)為，在職場(chǎng)中如果直接“正面剛”往往會(huì)造成同事之間非輸既贏的零和局面，而如果選擇“避而不談”，則只是將問題隱藏起來，卻讓它遲遲得不到解決。

那么究竟應(yīng)該如何處理分歧才算得當(dāng)呢？本森在其撰寫的《意見不同，也能好好說》一書中，為職場(chǎng)困惑者們提供了8種有效解決分歧的方法，這些方法不僅能讓職場(chǎng)新人快速站穩(wěn)腳跟，更能讓職場(chǎng)老人提升智慧，在工作中獲得快樂、有效的人際關(guān)系。

下文會(huì)簡(jiǎn)要總結(jié)其中4個(gè)方法，其余策略可以詳見《意見不同，也能好好說話》一書。

1.別急著吵，先觀察焦慮從哪里來

要解決分歧，本森認(rèn)為，首先我們需要了解形成分歧的主要機(jī)制——焦慮。通常，期待與現(xiàn)實(shí)不符就會(huì)產(chǎn)生焦慮。而在人際交往中，每當(dāng)我們很看重的觀點(diǎn)受到另一個(gè)觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)時(shí)，焦慮就會(huì)產(chǎn)生。當(dāng)焦慮大到無法接受時(shí)，我們就會(huì)進(jìn)入“那個(gè)人是錯(cuò)的，我必須糾正他！”的戰(zhàn)斗狀態(tài)，這便是分歧產(chǎn)生的原因。

本森在書中提到了一次自己與妻子的爭(zhēng)吵經(jīng)歷。學(xué)校放假了，他8歲的兒子要回家，但妻子因?yàn)橛兄匾氖虑樘幚?，于是跟本森商量讓他那天在家多待?huì)，陪陪孩子，但本森轉(zhuǎn)眼就把這茬忘了。

等到孩子回家當(dāng)天，他仍打算像往常一樣工作，妻子的提醒讓他想起確有其事，但他還是漠不關(guān)心地說：或許讓孩子自己一個(gè)人待在家里也不錯(cuò)。

這引發(fā)了一場(chǎng)關(guān)于“把8歲孩子一個(gè)人留在家里是否合法“的爭(zhēng)論。

幾天后，作者在回顧整件事時(shí)終于意識(shí)到了問題所在。

那天他本可以留在家里陪孩子，但一想到?jīng)]法按時(shí)去工作，就陷入了焦慮，于是提出了最簡(jiǎn)單的解決辦法：讓孩子一個(gè)人待在家里。

對(duì)本森來說，問題解決了，但對(duì)妻子而言分歧非但沒有解決，反而升級(jí)了。

因?yàn)樵谄拮涌磥?，他們的分歧與加州法律無關(guān)，甚至跟能不能讓孩子單獨(dú)待在家里也無關(guān)，她真正焦慮的是：本森愿不愿意為家庭出力。

而由于本森將談話引向一個(gè)與解決妻子焦慮毫無幫助的話題（“在加利福尼亞把孩子獨(dú)自放在家里是否合法”）上，導(dǎo)致妻子陷入了更深的焦慮——真正的問題沒有解決，卻要花時(shí)間去辯論一個(gè)無關(guān)緊要的議題。就這樣，兩人的分歧不斷升級(jí)。

這場(chǎng)分歧雖然看起來只是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的夫妻爭(zhēng)吵，但本森在亞馬遜工作期間發(fā)現(xiàn)，這是大部分員工處理分歧時(shí)的通病：

我們都在以看似理性的方式解決分歧，擺事實(shí)講道理，但卻總是讓分歧升級(jí)。

背后的原因是，我們沒有留心自己焦慮的根源，也沒有弄清對(duì)方焦慮的根源，所以不明白為什么自己的解決辦法不能解決他人的問題，進(jìn)而將話題引向一個(gè)對(duì)方根本不在乎的問題上固執(zhí)己見，卻忽略了真正想要討論的問題。

那我們應(yīng)該如何正確地處理由焦慮引起的分歧呢？

首先，在爭(zhēng)吵時(shí)我們需弄清楚自己是在焦慮什么，以及自己正在焦慮的問題是關(guān)于真實(shí)性、意義、還是用處？

?“真實(shí)性問題”是指那些可以靠信息來解決的問題，它通常與“是什么”有關(guān)。比如，當(dāng)你們正在爭(zhēng)吵女司機(jī)是否比男司機(jī)更容易制造車禍這個(gè)問題時(shí)，就可以通過查找交通運(yùn)輸部發(fā)表的數(shù)據(jù)，或是一些調(diào)研報(bào)告來解決。

?“意義問題”是指那些關(guān)乎個(gè)人喜好、價(jià)值觀和判斷力的問題，只能通過闡述個(gè)人偏好來解決，它通常與“為什么”有關(guān)。比如之前的“隔夜水問題”。

?“用處問題”是指那些只能通過某種形式的檢驗(yàn)才能得到答案的問題，他通常與“怎么樣”有關(guān)，比如夫妻倆正在為“帶娃時(shí)間表是否合理”這件事爭(zhēng)吵，就可以在制定時(shí)間表后，看執(zhí)行得如何，進(jìn)而對(duì)時(shí)間表做出調(diào)整。

其次，你需要確認(rèn)與你爭(zhēng)吵的對(duì)象是否跟你在為同一件事焦慮，如果不是，TA的焦慮是什么？

最后，看看你們中是否有人愿意把注意力轉(zhuǎn)到對(duì)方擔(dān)心的事情上。

作者提醒我們，只有當(dāng)我們正確地理解了自己以及他人的焦慮，并愿意站在他人的立場(chǎng)上想問題時(shí)，真正有效的溝通才會(huì)開始。

2.放下對(duì)短期成功的迷戀，尋找可能性聲音

接下來的問題是，我們足夠了解自己和他人嗎？

記者伊芙·皮爾曼（Eve Pearlman）一直嘗試在社交媒體中，把觀點(diǎn)相左的人拉到一起。

在最初的實(shí)驗(yàn)中，她把特朗普和希拉里的支持者拉進(jìn)了同一個(gè)Facebook群里。

起初，特朗普支持者認(rèn)為對(duì)方會(huì)把自己看作“《圣 經(jīng)》的狂熱信徒”、“愚蠢落后的鄉(xiāng)巴佬兒”，而希拉里支持者則認(rèn)為對(duì)方會(huì)當(dāng)自己是“支持自由派立場(chǎng)的加利福尼亞瘋子”、“缺乏愛國(guó)心的富人”。

但隨著了解深入，雙方都發(fā)現(xiàn)對(duì)方并非自己以為的那樣扁平、憤怒、刻薄。

在此，本森提到了人腦的兩個(gè)基本決策模式。第一種，作者將其稱為“系統(tǒng)1”，它主要依賴偏見和刻板印象快速、本能、情緒化地做出決策，不需要耗費(fèi)大腦太多能量就能自動(dòng)反應(yīng)。

第二種決策模式，則是一套謹(jǐn)慎有邏輯的慢速思考，它更能準(zhǔn)確地描述事實(shí)，得出來的結(jié)論也更經(jīng)得起推敲，這被稱為“系統(tǒng)2”。

通常焦慮會(huì)左右著系統(tǒng)1，給對(duì)手賦予妖魔化的形象，并促使我們立即調(diào)動(dòng)“戰(zhàn)或逃” 的解決辦法。也因此，單憑系統(tǒng)1去應(yīng)對(duì)分歧，總會(huì)造成非輸即贏或是問題根本得不到解決的局面。

本森認(rèn)為，通過練習(xí)，我們可以把系統(tǒng)1的聲音更多地當(dāng)做建議而非命令，從而尋找更好的解決方式。

為方便我們快速辨識(shí)系統(tǒng)1下的“命令”，本森為我們提供了三種人們慣有的解決沖突模式。

我們從前解決沖突的習(xí)慣，形成了三種慣有的解決沖突的模式：權(quán)利的模式、理性的模式、回避的模式。

權(quán)利的模式即訴諸武力，以有利于自己的方式強(qiáng)行終止?fàn)幷摚焕硇缘哪Ｊ?，即用常識(shí)、傳統(tǒng)、慣例、科學(xué)等更高的權(quán)威試著說服對(duì)方；回避的模式，即用一種從一開始就拒絕參與其中的方式來解決沖突。

這三種解決沖突的策略都是在試圖根除沖突，使我們擺脫那些跟我意見不同的聲音，以便獲得短期成功。但是有第四種解決策略，它不再囿于根除分歧，而是將分歧視作發(fā)現(xiàn)未知的信號(hào)，鼓勵(lì)我們從分歧中學(xué)習(xí)，并從中發(fā)現(xiàn)價(jià)值，這被作者稱作“尋找可能性聲音”策略?！皩ふ铱赡苄月曇簟钡牟呗怨膭?lì)我們?cè)谔幚矸制绲倪^程中放下假設(shè)，保持開放的姿態(tài)，傾聽并提出精彩的問題，用好奇心期待獲得意料之外的答案。

3.培養(yǎng)誠(chéng)實(shí)的認(rèn)知偏差

每個(gè)人在思考時(shí)，都會(huì)面臨這樣一些情況：一件事情，你所理解到的意思，跟其真正的意思可能相去甚遠(yuǎn)；你所焦慮的事情，很可能其實(shí)根本就不存在；你總是把事情想得過于簡(jiǎn)單或是過于復(fù)雜，從而采取錯(cuò)誤的策略去解決。這些情況，在心理學(xué)上被稱作“認(rèn)知偏差”。

認(rèn)知偏差同樣會(huì)發(fā)生在人際交往之中，如果處理不當(dāng)，很容易就會(huì)造成分歧。比如，我們經(jīng)常會(huì)感到奇怪甚至憤怒，為什么一個(gè)非常明顯的正確答案，別人卻沒想到，或是想到了卻不接受，我們甚至以為對(duì)方是在故意捉弄自己。

本森認(rèn)為，這是由于人與人之間的所見不同、對(duì)意義的理解不同、對(duì)該做什么的認(rèn)識(shí)不同造成的，總的來說，就是認(rèn)知偏差在作祟。

那我們?nèi)绾慰朔J(rèn)知偏差帶來的誤解呢？本森認(rèn)為，認(rèn)知偏差是我們思考的基礎(chǔ)，它能幫助我們從這個(gè)混亂、嘈雜、缺乏意義的世界中篩選出對(duì)我們有用的信息，幫助我們理解事物，并達(dá)成目標(biāo)。但需要認(rèn)識(shí)到的是，由于每個(gè)人的認(rèn)知都存在局限性，無論我們多么努力地嘗試，也無法做到完全客觀地感知周遭世界。

所以當(dāng)你的信念受到親朋好友或是同事挑戰(zhàn)時(shí)，先別急著下結(jié)論說他們錯(cuò)了，相反，你應(yīng)該自問是不是漏掉了一些他們看到而你沒有看到的東西。如果你并不確定自己是否真的理解對(duì)方說的話，那就別動(dòng)怒，保持好奇心，去放低姿態(tài)詢問他們真正的意圖。這么做將從根本上改變你與他人的關(guān)系。

4.避免揣測(cè)他人想法，只為自己發(fā)言

每當(dāng)人們不再?gòu)淖约旱慕嵌日f話，而是嘗試揣測(cè)他人的觀點(diǎn)時(shí)，事情很快就會(huì)脫離正軌。我們對(duì)他人的想法，往往是我們通過刻板印象將自己的內(nèi)心狀態(tài)投射到他人身上的，比如之前舉到的伊芙·皮爾曼實(shí)驗(yàn)，不論是特朗普還是希拉里陣營(yíng)的成員，在看待對(duì)方時(shí)，都充滿了偏差和誤解。

因此，如果你想展開一場(chǎng)富有成效的爭(zhēng)論，需要改掉一個(gè)壞習(xí)慣，那就是避免揣度他人觀點(diǎn)。

要避免這個(gè)壞習(xí)慣，恐怕比你想的要難得多。因?yàn)樗馕吨覀儽仨殨r(shí)刻提醒自己，不要以為自己知道別人的意圖，從而過度自信地得出結(jié)論，而是首先考慮是不是自己忽略了他人的某些想法。

如果想要快速地改正這個(gè)缺點(diǎn)，一個(gè)捷徑便是：只為自己發(fā)言。只為自己發(fā)言有兩點(diǎn)要求，第一點(diǎn)是，我們應(yīng)該準(zhǔn)確地表達(dá)自己的立場(chǎng)，盡量避免讓他人歪曲甚至猜測(cè)你的想法；第二點(diǎn)是，表達(dá)完自己的立場(chǎng)后，我們應(yīng)該通過提問的方式，邀請(qǐng)對(duì)方說出自己的觀點(diǎn)，而非一廂情愿地去揣度別人。

巴斯特·本森認(rèn)為，在正確地運(yùn)用一些策略后，分歧將不再是耽誤時(shí)間的無效爭(zhēng)吵，也不是非輸既贏的人際殺手，相反，它能讓我們獲得自己從未想見過的新知，能讓我們更深刻地看到和理解現(xiàn)實(shí)；除此之外，分歧能讓我們與談話對(duì)象建立信任甚至結(jié)出友誼，它好玩、有趣，不時(shí)還會(huì)讓我們收獲生命的驚喜。

而在一個(gè)企業(yè)中，分歧也并非病態(tài)的、需要避免和消除的“問題”，相反，它是團(tuán)隊(duì)健康的表現(xiàn)。允許富有成效地表達(dá)分歧和不滿的文化，更有可能創(chuàng)造成功的關(guān)系、企業(yè)和社群。

因此，本森提出，在處理分歧的過程中，我們應(yīng)當(dāng)放下假設(shè)，保持開放的姿態(tài)，傾聽并提出精彩的問題，用好奇心期待獲得意料之外的答案。雖然這個(gè)過程讓人略有不適，但只有如此，我們才有可能擴(kuò)大和校準(zhǔn)對(duì)人、對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)識(shí)地圖，并在職場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，獲得處理人際的智慧。

書名：《意見不同，也能好好說》，作者：[美] 巴斯特·本森（Buster Benson）著，出版社：中信出版集團(tuán)

作者簡(jiǎn)介

［美］巴斯特·本森（Buster Benson）

曾任亞馬遜、推特、團(tuán)隊(duì)溝通平臺(tái)Slack的經(jīng)理人和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，擁有20年產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，幫助小型企業(yè)構(gòu)建分析和快速推廣工具?，F(xiàn)為寫作網(wǎng)站750words.com的首席執(zhí)行官和專欄作家。

在亞馬遜工作期間，本森從一線客服做起，總結(jié)了一套與客戶溝通并解決問題（幾乎都是沖突和矛盾）的談話流程。這套流程后被應(yīng)用于亞馬遜的UI產(chǎn)品線，用于更好地了解用戶需求，落地UI產(chǎn)品形態(tài)，顯著提升了亞馬遜的業(yè)務(wù)能力，節(jié)約了高昂的斡旋成本。后來本森協(xié)同兩位優(yōu)秀工程師，創(chuàng)造了一套內(nèi)部溝通及協(xié)作系統(tǒng)，使亞馬遜的員工更高效地工作，受到杰夫·貝索斯的支持和鼓勵(lì)。

關(guān)鍵詞： 認(rèn)知偏差 內(nèi)部溝通 顯著提升