我們對(duì)新想法總是持懷疑態(tài)度，理由是許多類似的想法往往是不切實(shí)際的。但隨著時(shí)間的推移，管理者們習(xí)慣了對(duì)他們所不熟悉的東西置之不理，自動(dòng)屏蔽這些新想法，掉入了一系列的思維陷阱。避免這些陷阱的秘訣就是成為一個(gè)聰明的逆向思維者——逆向思維者會(huì)去尋找看似行不通的商業(yè)實(shí)踐，不會(huì)過度依賴一小群志同道合的人，能夠擁抱多樣性，做一個(gè)清醒的旁觀者。

避免主導(dǎo)性思維：尋找失調(diào)

戰(zhàn)略決策基于一系列的思維模型，這些模型能夠幫助決策者理解復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)情況。管理者在做決策時(shí)會(huì)用到這些模型，并隨著時(shí)間的推移不斷完善它們。這是一個(gè)自然的認(rèn)知過程，總體上經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)。

當(dāng)然有一種逆向思維是：如果每個(gè)人都建立了自己的模型，總有人會(huì)想出一個(gè)新的更好的模型。但不可避免的是，我們會(huì)參照更為成功的模型，或采用更有社會(huì)權(quán)威的人的模型。最終的結(jié)果則是，一個(gè)占主導(dǎo)地位的敘事模型出現(xiàn)了，而人們對(duì)這一模型的審查和反思卻越來越少。

正是當(dāng)該模型被大眾普遍接受的時(shí)候，逆向思維的時(shí)機(jī)才會(huì)出現(xiàn)。第一資本金融公司(Capital One)的創(chuàng)始人理查德·費(fèi)爾班克(Richard Fairbank)就是一個(gè)很好的例子，他的公司顛覆了整個(gè)信用卡行業(yè)。像花旗銀行、美國(guó)銀行和大通銀行這樣的大銀行會(huì)向它們現(xiàn)有的客戶發(fā)行信用卡，并通過直接郵寄的方式來招攬新客戶，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。它們通過客戶的債務(wù)/收入比率、信用評(píng)分和面談評(píng)分來評(píng)估客戶的信譽(yù)度。綜合評(píng)分高于一定水平的申請(qǐng)人可以按照普遍適用的準(zhǔn)條款獲得信用卡。

上世紀(jì)80年代初，費(fèi)爾班克在斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)時(shí)，參加了一場(chǎng)關(guān)于信用卡行業(yè)的演講。在以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中，每個(gè)客戶都具有相同的信用卡價(jià)位(相同的年利率和年費(fèi))，這一事實(shí)在費(fèi)爾班克看來是不合理的，他意識(shí)到：高風(fēng)險(xiǎn)的客戶得到了低風(fēng)險(xiǎn)客戶的補(bǔ)貼。在這種情況下，以人口統(tǒng)計(jì)學(xué)為導(dǎo)向的新方法，加上特殊定制的條款，原則上會(huì)產(chǎn)生更有效的回報(bào)。憑借這種洞察力，他創(chuàng)辦了第一資本金融公司，并且很快就獲得了龐大的客戶群。

避免精英思維：關(guān)注大眾

許多創(chuàng)新者把他們的成功看作是卓越洞察力的結(jié)果，而非看作一個(gè)持續(xù)變化過程的一部分——在這個(gè)過程中，行業(yè)邏輯會(huì)隨著技術(shù)和偏好的變化而發(fā)生變化。

風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)就是一個(gè)很好的例子。風(fēng)投的目標(biāo)很明確——他們想要發(fā)現(xiàn)那些被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視或尚未觸及的、可能成功的創(chuàng)業(yè)公司。而這就像大海撈針一樣：每年有成千上萬的初創(chuàng)公司成立，幾乎無法完全確定誰將成為下一個(gè)大明星。那些明顯有利可圖的項(xiàng)目可能會(huì)吸引眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多次投標(biāo)，因此風(fēng)投的預(yù)期利潤(rùn)將被稀釋。

為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)投資家往往會(huì)扮演“知識(shí)經(jīng)紀(jì)人”的角色。他們將自己的私人社交和職業(yè)小圈子的內(nèi)部信息重新組合起來。如果沒有他們的重組工作，這些小圈子就不會(huì)有任何聯(lián)系。這一舉動(dòng)在兩方面增加了他們?nèi)〉猛顿Y成功的幾率：首先，他們得到的創(chuàng)意通常來自他們自己的精英網(wǎng)絡(luò)，所以平均質(zhì)量比其他地方要更高一些；其次，由于網(wǎng)絡(luò)連接使互動(dòng)變成了一個(gè)一再重復(fù)的游戲，因此來自同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也明顯減少了。

由于這種方法固有的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，硅谷的后入者注定是風(fēng)投行業(yè)的失敗者。但是有一家公司,德豐杰(DFJ),發(fā)現(xiàn)了該模型的內(nèi)在缺陷：在精英網(wǎng)絡(luò)中，人們的想法往往趨于融合——因?yàn)樵摼W(wǎng)絡(luò)的人際關(guān)系變化不大——而這使他們受困于之前的經(jīng)驗(yàn)，使他們不太可能以不同于以往的方式評(píng)估新想法。

通過專注于現(xiàn)有油氣公司不會(huì)涉足的領(lǐng)域，并且采用更具包容性的方法來識(shí)別和評(píng)估項(xiàng)目，德豐杰避免了這種精英主義的陷阱。例如，當(dāng)納米技術(shù)在2000年初出現(xiàn)時(shí)，德豐杰公開承諾會(huì)對(duì)提交的每一份建議書進(jìn)行評(píng)估，這種方法與傳統(tǒng)的保密方法形成了鮮明對(duì)比。

當(dāng)然，德豐杰也認(rèn)識(shí)到該模式面臨著來自運(yùn)營(yíng)方面的嚴(yán)重挑戰(zhàn)：處理大量的建議既費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢。但它也帶來了效率，而德豐杰可以充分利用這一點(diǎn)。這種新方法讓他們有機(jī)會(huì)獲得更多新項(xiàng)目，而這創(chuàng)造了一種群體智慧效應(yīng)。憑借該方法，德豐杰能夠看到獨(dú)立研究人員正在關(guān)注納米技術(shù)的哪些領(lǐng)域，這增加了它發(fā)現(xiàn)納米技術(shù)領(lǐng)域的下一個(gè)大趨勢(shì)的機(jī)會(huì)，并幫助他們更好地識(shí)別能夠在該趨勢(shì)中獲勝的初創(chuàng)企業(yè)。

避免刻板思維：擁抱多樣性

認(rèn)識(shí)到主導(dǎo)邏輯的錯(cuò)誤只是一方面。另一方面，你還必須根據(jù)新的假設(shè)和理論制定相關(guān)策略。這就要求員工能夠運(yùn)用新穎的思維模式，這也是企業(yè)能夠從創(chuàng)造多元化勞動(dòng)力中受益的主要原因之一。

這里的陷阱在于，組織往往相信，它們可以根據(jù)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，通過招募“最優(yōu)秀的個(gè)人”來解決復(fù)雜的問題。這一觀點(diǎn)在處理相對(duì)有限的任務(wù)時(shí)是成立的；但在其他方面，當(dāng)個(gè)體能夠產(chǎn)生與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員不同的額外想法或觀點(diǎn)時(shí)，他的認(rèn)知資源則更加有用。例如，在為第一資本公司做招聘時(shí)，用費(fèi)爾班克的話來說，他利用了“一個(gè)對(duì)信用卡完全一無所知的人客觀而無知地看待世界的力量。”

第一資本公司的“局外人”的確提供了這一優(yōu)勢(shì)。該研究小組進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)過程如下：該公司只接受面試分?jǐn)?shù)最高和最低的申請(qǐng)者，并跟蹤記錄了這兩組人的還款記錄。在信用卡被批準(zhǔn)后的三年里，他們沒有發(fā)現(xiàn)二者之間統(tǒng)計(jì)學(xué)上的差異，這證實(shí)了他們的直覺，即對(duì)信用卡申領(lǐng)人進(jìn)行的面談沒有必要。

費(fèi)爾班克和他的團(tuán)隊(duì)?wèi)岩擅嬖嚬偈强贪逵∠蠛推姷氖芎φ撸号?、有色人種和移民經(jīng)常因?yàn)槊嬲劮謹(jǐn)?shù)低而被拒絕申領(lǐng)信用卡，即使他們?cè)谪?cái)務(wù)指標(biāo)上得分很高。這指向了一個(gè)機(jī)會(huì)：瞄準(zhǔn)那些債務(wù)/收入比和信用評(píng)分都不錯(cuò)的非傳統(tǒng)申請(qǐng)者。這些新客戶不僅信用良好，他們還與第一資本公司完全綁定在一起了，因?yàn)樗麄儫o法從其他供應(yīng)商那里獲得信用卡。即使大公司后來的確改變了流程，許多人仍然會(huì)忠于最初向他們開放的公司。

如果你想發(fā)揮多樣性的力量，就應(yīng)該避免過度依賴共識(shí)。例如，在德豐杰，即使只有一位合伙人對(duì)某個(gè)想法非常感興趣，該公司也仍然會(huì)支持這項(xiàng)投資。這里的假設(shè)是，如果許多合伙人都同意一個(gè)想法的潛力，那么這個(gè)想法就不夠激進(jìn)，公司就可能會(huì)面臨來自其他風(fēng)投的競(jìng)爭(zhēng)，這就稀釋了德豐杰從投資中獲得的價(jià)值。

游戲開發(fā)商維爾福集團(tuán)（Valve）采取了類似的方法。它雇傭的游戲開發(fā)者對(duì)游戲的體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有著獨(dú)特的看法。它還允許他們根據(jù)自己的喜好獨(dú)立分配時(shí)間。關(guān)于是否開發(fā)一個(gè)想法的決定基于一條規(guī)則：如果一個(gè)開發(fā)人員能夠說服至少兩個(gè)同事放棄他們自己的項(xiàng)目而加入這個(gè)項(xiàng)目，那么管理者就會(huì)分配更多的資源來支持這個(gè)項(xiàng)目。這確保了公司所投資的游戲都是高質(zhì)量的，因?yàn)榫S爾福是基于至少3名不輕易遵從他人意見的開發(fā)者的智慧而選擇這些游戲的。

避免圈子思維：做一個(gè)局外人

管理者經(jīng)常會(huì)面臨強(qiáng)大的社會(huì)壓力，迫使他們順應(yīng)主流文化。這種壓力根植于主導(dǎo)性的思維模式。這也就解釋了為什么在一些老牌行業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)顛覆性的機(jī)會(huì)，也解釋了為什么這些顛覆性的機(jī)會(huì)往往很少起源于現(xiàn)任者。這聽起來像是一個(gè)容易避免的陷阱，但強(qiáng)大文化的力量卻不可低估。

一項(xiàng)對(duì)瑞典共同基金行業(yè)的研究提供了一個(gè)例證。由于消費(fèi)者關(guān)心獲得高回報(bào)，并且希望避免高昂的費(fèi)用，因此很多人會(huì)覺得銀行和金融機(jī)構(gòu)至少給他們的客戶提供投資指數(shù)基金的機(jī)會(huì)。事實(shí)證明，瑞典機(jī)構(gòu)最初的提議相當(dāng)受歡迎，而且由于引入指數(shù)基金幾乎沒有任何障礙，人們預(yù)想這些項(xiàng)目應(yīng)該很快就會(huì)被效仿。

但預(yù)想的情況卻并沒有發(fā)生。瑞典的基金經(jīng)理們“不喜歡”指數(shù)基金：“(公司)會(huì)認(rèn)為引入指數(shù)基金是一種恥辱，這將會(huì)直接侮辱他們的資產(chǎn)經(jīng)理?！痹谝粋€(gè)相互關(guān)聯(lián)的小圈子里，有一種制度邏輯得到了強(qiáng)化：大多數(shù)瑞典基金經(jīng)理都是在少數(shù)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)并工作的，通常情況下，基金經(jīng)理接受的培訓(xùn)是挑選股票并跑贏大盤。這種共同的信念和偏離該信念的風(fēng)險(xiǎn)（例如被排除在社交圈之外）意味著人們會(huì)放棄引入指數(shù)基金的盈利機(jī)會(huì)：人們寧愿少賺點(diǎn)錢，也不愿犧牲自己的身份。

在這種情況下，作為“局外人”是更有利的。當(dāng)費(fèi)爾班克第一次向大銀行提出他對(duì)信用卡的設(shè)想時(shí)，他遭到了所有銀行的拒絕，這迫使他向其他外部人士尋求幫助。最終，他與一家中等規(guī)模的地區(qū)銀行Signet達(dá)成了一項(xiàng)協(xié)議，他將從新的信用卡客戶產(chǎn)生的利潤(rùn)中獲得報(bào)酬。同時(shí)他也獲得了該銀行信用卡業(yè)務(wù)部門的完全控制權(quán)。

偏見創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，但它們也常常被各種行為和社會(huì)陷阱所包圍著，這些陷阱阻止了戰(zhàn)略決策者的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)，這意味著主流管理者往往缺乏打破現(xiàn)狀所需的洞察力、能力和自信。如果這種現(xiàn)狀一開始就是他們自己創(chuàng)造的，那就更不必說了。為了避免這些陷阱，你要做一個(gè)聰明的逆向思維者：尋找認(rèn)知“失調(diào)”，撒一張大網(wǎng)，擁抱多樣性，并保持“局外人”的身份和意識(shí)。

本文來自微信公眾號(hào) “哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：歐洲管理技術(shù)學(xué)院教授 劉成偉（Chengwei Liu），翻譯：張振濤，編校：周強(qiáng)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 聰明 逆向 思維 懂得